Edição 247
Recém-empossado no comando da área de clientes institucionais do Itaú Unibanco, Fernando Beyruti recebeu a Investidor Institucional no 13º andar da sede do banco, em São Paulo. Mas logo avisou que os momentos que passará no local serão raros nos próximos meses. Com a agenda fora de São Paulo cheia até junho, o novo diretor pretende correr o país para falar de perto com as entidades fechadas de previdência complementar.
A saída de Roberto Nishikawa, antigo ocupante do posto, completou o ciclo de trocas no comando da Itaú Asset Management. Em doze meses, houve substituições nos três postos-chave da instituição gestora. O executivo-chefe da asset, Gustavo Murgel, é o mais antigo dos diretores e está no cargo desde abril de 2012, no lugar de Demósthenes Madureira. Agora, ele tem a companhia de Marcelo Siniscalchi, que no final de março assumiu o lugar de Paulo Corchaki na diretoria de investimentos.
Mas a saída de Nishikawa, que atuava em mais de uma função dentro do conglomerado, não resultou em uma simples substituição, e sim em uma redistribuição de funções no Itaú Unibanco. As funções na asset serão acumuladas por Murgel e o canal internacional vai para o Itaú BBA, empresa de atacado do conglomerado. Nishikawa está finalizando alguns compromissos na área internacional e deve deixar o Itaú até o final de abril.
A reestruturação não pára por aí e até uma mudança física está prevista. Nos próximos meses a área de gestão de recursos deve se mudar para um novo prédio, na Avenida Brigadeiro Faria Lima, ao lado de onde hoje funciona o Itaú BBA. “Algumas áreas já estão alocadas lá. Estamos construíndo um novo prédio para onde vai o Private e a Asset. Este prédio novo vai ser 60% Itaú Unibanco, 40% Itaú BBA”, diz Fernando Beyruti.
Beyruti, executivo vindo da área de private banking, herdou de Nishikawa a responsabilidade por todo o relacionamento com os investidores institucionais, além do trabalho de security services. Com os institucionais, Beyruti trabalhará com Ricardo Soares, com quem faz questão de ressaltar a sintonia. “Eu toco a parte de clientes e produtos e o Ricardo, a de operações. Eu sou o front e ele, o back-office. Com dois diretores, queremos dar mais agilidade e foco no cliente.”
As mudanças são todas na WMS, área do conglomerado que abriga asset, private, clientes institucionais, custódia e compliance. “Quando o Alfredo (Setubal, vice-presidente do banco e responsável pela WMS) conversou comigo, disse que queria trabalho ágil, descomplicado, com a cabeça de negócio e foco no cliente”, conta Beyruti.
Em sua primeira entrevista desde que foi escolhido para o cargo, Fernando Beyruti falou sobre investimentos no exterior, a reestruturação do banco e, principalmente, sobre como pretende dirigir a relação com os institucionais.
Qual a avaliação da relação do Itaú com os Institucionais? Qual o quadro que você encontra?
Temos uma área institucional que muito banco não tem. O banco sempre segregou por acreditar que é importante. A minha chegada é um sinal de que o banco quer dar uma ênfase maior no atendimento. O Itaú é um one-stop-shop. Com a parte de custódia, administração fiduciária, crédito no BBA e pessoa física no Private. Eu não olho só a minha área, quero vender o banco como um todo. Eu quero o pessoal da diretoria mais livre para estar com o cliente.
Qual a sua percepção sobre o que quer o investidor institucional?
Temos a experiência de outros países que é importante, mas vivemos um momento de mudança do Brasil. Se a gente olha a história do mercado financeiro brasileiro, por tudo que passou, hoje o mercado é muito maduro. O desafio é descobrir como usar isso em um novo cenário, o que não está claro ainda. É uma mudança cultural para o banco, para o cliente, para todo mundo. O que a gente vai fazer é usar a estrutura do banco para ajudar o cliente a tomar a decisão dele.
O banco tem apostado em fundos de fundos para as fundações.
Em fundo de fundos, o que é importante é quem está selecionando os fundos. E hoje eu vejo a estrutura de gestão e de risco do banco muito bem preparada e é isso que tem valor. Para cobrar as duas taxas, é preciso ter valor, análise e risco. Se você apresenta um relatório de risco, acompanha de perto, isso vale. Todos os fundos que deram problemas nos últimos anos, a gente não estava envolvido e quando estava, era com o consentimento do cliente.
Qual a avaliação do nível de taxas cobrado pelo banco aos institucinais neste e em outros produtos?
O banco nunca vai ser o banco mais barato, nem o mais caro. O importante é ter uma proposta de valor que seja coerente com o que a gente pode oferecer. É um tema que eu vou me aprofundar mais, mas a mensagem que eu tenho passado para o time é que o banco hoje tem um estrutura gigante para fazer gestão de risco, de ativos, a parte fiduciária, e isso tem um valor. A gente não vai competir com as pequenas casas, mas mostrar a estrutura do banco. Já vi discussões de um bp (ponto base, na tradução do inglês) para cá, um bp para lá, eu acho uma discussão menor.
E neste momento de mudança, com a possibilidade de oferecer produtos mais sofisticados, onde você acha que é possível avançar?
A mentalidade está mudando. Um exemplo são os fundos imobiliários, que estão na moda. Todo mundo quer aprender mais. Acho que vai surgir muita oportunidade, mas é preciso cautela na parte de risco. Os fundos de private equity estão aí, tem os produtos da Kinea. A gente percebe o investidor interessado, o prazo está deixando de ser um problema. Porque se ficar no curto prazo, não ganha.
E para investimentos no exterior, como vocês estão se preparando?
Estamos mostrando alternativas para os fundos de pensão. Nos reunimos com os principais e apresentamos a nossa visão: onde investir, como investir, quais são os riscos. Nos bastidores, já está todo mundo trabalhando. Nós já temos o produto, um global equity. Agora é deixar o cliente seguro para investir. Este é um primeiro produto, depois podem vir outros mais focados.
E a visão sobre o mercado de custódia?
É um mercado muito competitivo e o importante, na visão de alguém que está chegando, é fazer o serviço correto para o cliente. Tem valor a custódia e os grandes players do mercado não podem se matar com preço. Sempre vai haver uma briga. É importante ter escala e estrutura, por isso tem valor o nosso serviço.
Há no Itaú um processo de separação entre atacado e varejo? Como fica a asset nesta divisão?
Sim. A gente teve uma reunião com o Roberto (Setúbal) que foram colocadas metas para o banco para 2015 e 2020. Entre essas metas está, cada vez mais, ter um banco de atacado e varejo. No mundo inteiro, e também no Brasil, o mercado está mudando muito. A gente está se adaptando a uma realidade. Varejo hoje é a agência, por isso tudo indica que a asset deve caminhar para o lado do atacado.
O que muda no relacionamento com os institucionais com a sua entrada?
Uma estrutura mais próxima do cliente, com um viés de fazer negócio. Era um diretor, agora são dois, e bem alinhados: eu e o Ricardo Soares. No dia a dia, tem um diretor específico para operações e outro para ouvir o cliente, estruturar produtos.