Planner amplia escala na crise

Edição 385

Em 5 de setembro, uma semana após a Polícia Federal deflagrar a Operação Carbono Oculto, que atingiu a Reag e outras instituições financeiras, o controlador da gestora, João Mansur, telefonou para o CEO do grupo Planner, Carlos Arnaldo Borges de Souza, e perguntou se poderia recebê-lo. “Ele me ligou numa sexta-feira e disse que tinha recebido propostas de dois bancos que queriam assumir os fundos da Ciabrasf, mas que não tinham estrutura para tocar aquilo. Como a gente já tinha uma longa experiência na área, perguntou se eu queria comprar”, relata Souza.
Segundo o executivo, foi o primeiro contato direto entre os dois. “Apesar de ele ser conhecido no mercado, a gente nunca tinha feito negócio e nunca tinha se encontrado pessoalmente”, afirma. “Foi uma oportunidade que raramente vai acontecer de novo. Ou você olha e decide rápido, ou perde.”
A proposta chegou em um momento decisivo para ambos os lados. Para Mansur, significava dar uma solução rápida para a operação de fundos em meio à crise. Para a Planner, representava a possibilidade de acelerar de forma significativa sua estratégia de crescimento na administração fiduciária – um movimento que, em condições normais, levaria anos para ser construído de forma orgânica.
A partir daquele contato, teve início um processo acelerado de análise da operação. “A gente passou um fim de semana inteiro avaliando e depois teve cerca de 60 dias para decidir se seguia em frente ou não”, afirma Souza. A decisão, no entanto, dependia de superar um obstáculo relevante: a Planner não tinha capital disponível para uma aquisição tradicional.
“Eu falei para ele: a gente não tem dinheiro para comprar os fundos”, conta. A solução foi estruturar a transação em um modelo de earn-out, no qual o pagamento aos antigos controladores seria feito ao longo do tempo, com base na receita gerada pelos fundos efetivamente incorporados. Foi acertado que a Planner pagaria 15% das receitas dos fundos absorvidos por um período de dez anos.
Paralelamente, a empresa adquiriu da Reag a estrutura de companhia aberta Ciabrasf, sem ativos nem passivos, “uma casca” nas palavras de Souza, por um valor simbólico. “Para desmontar aquela estrutura, ele gastaria entre R$ 5 milhões e R$ 10 milhões. A gente pagou um valor simbólico de R$ 1 mil e, na prática, resolvemos um problema dele e também o nosso”, afirma.

Duas frentes – A operação foi desenhada em duas frentes distintas. De um lado, a aquisição da companhia aberta, utilizada como veículo para consolidar e levar a mercado a operação da própria Planner. De outro, a análise e eventual incorporação dos fundos.
A base da Ciabrasf contava com cerca de 700 veículos, mas a Planner optou por não absorver automaticamente essa carteira. Foi criado um comitê de compliance para analisar fundo a fundo – estrutura, ativos, cotistas, forma de precificação e eventuais contingências. “Foi fundo a fundo mesmo. A gente olhou quem eram os cotistas, que tipo de ativo estava dentro, se tinha bloqueio, se tinha problema”, relata.
Logo na primeira triagem, mais de 100 fundos foram descartados. Ao final do processo inicial, cerca de 220 veículos foram considerados elegíveis para incorporação. Ainda assim, a transferência dependeria da decisão dos cotistas, o que introduz um grau adicional de incerteza. “Mesmo nos fundos que a gente escolheu, a decisão é do cotista”, afirma.
Até o momento, perto de 200 fundos foram efetivamente transferidos, número que deve crescer ainda um pouco nos próximos meses.
Se a operação trouxe complexidade, também proporcionou ganho imediato de escala. A Planner incorporou cerca de 100 profissionais da antiga estrutura e manteve o mesmo sistema de processamento de dados utilizado pela Ciabrasf – o sistema da Maps – para garantir continuidade operacional. “Trouxemos o sistema para não gerar quebra de continuidade para o cliente”, afirma.
O crescimento teve impacto também na estrutura física. Para acomodar a nova equipe, a empresa precisou alugar meio andar adicional no prédio da Faria Lima, centro financeiro de São Paulo, onde está instalada desde 2007. Também procedeu uma alteração no nome da empresa, rebatizada como B100 SA, passando a operar na B3 com o código B100 ON3.

Governança – A aposta na área de administração fiduciária ocorre em um momento de transformação do mercado. Com o avanço dos fundos estruturados, especialmente no segmento de crédito, a atividade deixou de ser apenas operacional e passou a desempenhar papel central na governança dos veículos. “A atividade fiduciária deixou de ser só backoffice. Hoje ela é central para a estrutura dos fundos”, afirma Souza.
Na Planner, cerca de 70% da base está concentrada em fundos de crédito, com predominância de FIDCs. Parte relevante dessas estruturas envolve operações mais sofisticadas, como aquisição de créditos judiciais e estratégias específicas de nicho.
“Nosso forte não é o FIDC de recebível pulverizado. São estruturas mais específicas, que exigem acompanhamento mais próximo”, explica.
Mesmo assim, a estratégia da companhia não é se tornar uma casa especializada em um único produto. O objetivo é combinar escala com capacidade de customização. “A gente não quer ser uma casa de monoproduto. Quer ter escala, mas com capacidade de atender cada cliente de forma específica”, afirma.
Esse modelo implica maior dependência de equipe e menor padronização. “Quando você escala só via tecnologia, você engessa o modelo. A gente quer proximidade com o cliente e agilidade na operação”, diz.
O crescimento recente não veio apenas da operação com a Ciabrasf. Segundo a empresa, a Planner também passou a receber fundos de outras administradoras, em um movimento de migração dentro do mercado. “Tem um movimento do mercado procurando estruturas mais sólidas. A gente está recebendo fundos de outras casas também”, afirma.

Nova regulação – A expansão da Planner ocorre, no entanto, em um ambiente regulatório mais restritivo. A mudança promovida pelo Banco Central no fim do ano passado, que alterou o enquadramento de instituições financeiras e reduziu o alcance das classificações intermediárias, forçando a transferência de ativos de instituições do nível S3 para S2, impôs severas limitações à atuação de casas independentes.
Na prática, a nova configuração restringe o acesso de instituições menores a operações com investidores institucionais mais regulados, como fundos de pensão e regimes próprios de previdência (RPPS), concentrando a prestação de serviços em um grupo mais reduzido de players. “É um mercado que ficou mais restrito. A gente entende que isso acaba encarecendo o serviço e reduzindo a concorrência”, afirma um dos executivos do grupo.
Segundo ele, o modelo atual privilegia instituições de maior porte, do Nível S1 e S2, ainda que o critério de segmentação não necessariamente reflita a capacidade técnica ou a qualidade da prestação de serviços. “Você passa a ter um número menor de instituições habilitadas, o que limita a competição. E isso não significa, necessariamente, que essas instituições sejam melhores”, afirma.
Embora a Planner não atue atualmente na administração direta de recursos de EFPC e RPPS, a restrição imposta pelo BC reduz o espaço potencial de expansão nesse segmento e reforça a necessidade de buscar crescimento em outras frentes, como os fundos estruturados e operações customizadas.
Para o grupo, a mudança regulatória deve ter como efeito colateral uma maior concentração do mercado ao longo do tempo, favorecendo instituições com maior escala e capacidade de atendimento. Souza, no entanto, acredita que a pressão dos investidores pela volta aos critérios antigos deverá vir forte, pois a mudança força a reestruturação de muitas carteiras de investimento e troca de prestadores.

Gestoras – Ao mesmo tempo em que reforça a área fiduciária, o grupo Planner passa por uma reorganização relevante na sua atuação como gestora de recursos. Atuando atualmente com duas gestoras – Planner e Redwood –, a estratégia daqui para a frente é concentrar progressivamente as operações na Redwood e reduzir o papel da Planner. “A Planner como gestora acaba concorrendo com os próprios clientes da atividade de administração. Então, a ideia é transferir a gestão, ao longo do tempo, para a Redwood, que é uma estrutura independente”, afirma Souza.
A Redwood, embora controlada pelo grupo, opera com maior autonomia e passa a ser o principal veículo para o desenvolvimento das estratégias de investimento. Já a Planner gestora tende a perder relevância gradualmente, em um processo de ajuste que já está em curso. “Não faz muito sentido manter duas estruturas competindo entre si. O caminho é consolidar a gestão em uma única frente”, afirma um dos executivos.
A reorganização reflete também uma mudança de posicionamento. Com a expansão recente da base de fundos e o foco crescente na prestação de serviços para o mercado, a tendência é que a Planner atue cada vez mais como plataforma de administração e estruturação, enquanto a gestão de recursos se concentra na Redwood.
Esse movimento acompanha uma dinâmica mais ampla do mercado, em que administradores fiduciários buscam evitar sobreposição de funções e reforçar sua posição como prestadores independentes de serviços, especialmente em estruturas mais complexas.

Ex–sócio – Sobre a sociedade que manteve até 2020 com Maurício Quadrado, cujo nome ganhou destaque desde o final do ano passado com a liquidação do Banco Máster, Souza esclarece que o processo de separação do mesmo começou no fim de 2019 e se consolidou de fato em meados de 2020. “Os contratos de separação são de 2019. Depois de um tempo para estruturar a saída, ele deixou a Planner no meio de 2020”, afirma.
Segundo Souza, desde então Quadrado não voltou a atuar na companhia. “Ele saiu em 2020, virou sócio de Daniel Vorcaro no Máster, e nunca mais esteve aqui. Nem para tomar um café”, garante.
Embora Quadrado tenha vendido a maior parte de sua participação na Planner em 2020, ele manteve participação minoritária na empresa, mas sem qualquer ingerência nas suas atividades. Segundo Souza, essa participação foi sendo diluída ao longo dos anos até o encerramento definitivo, concluída em fevereiro deste ano.