Edição 76
Internet, nova economia, foco em banco de investimentos, tudo isso são boas idéias, mas como é que elas se enquadram dentro do austero ambiente de um banco como o Chase Manhattan? Austero, alguém falou essa palavra? Bem, na verdade ela foi abolida do vocabulário do Chase há cerca de um ano, quando as coisas começaram a mudar para valer.
Uma primeira notícia. No Chase não se usa mais terno e gravata para trabalhos internos. Apenas quando o funcionário tem que sair em visita à clientes externos ele vai de terno e gravata. Assim, o tradicional “casual day”, que antes se resumia a um dia por semana (sexta-feira), foi estendido a todos os dias. “Só ainda não estamos permitindo que venham de camiseta regata”, brinca o diretor superintendente do banco, Jair Ribeiro.
Outra mudança significativa diz respeito à distribuição espacial do trabalho. Não há mais paredes separando as diversas áreas do banco, as quais passaram a ser contíguas umas às outras. Também não há mais salas fechadas para os chefes, que passaram a compartilhar a mesma área com a equipe. O próprio espaço da diretoria é compartilhado. A mesa de Ribeiro fica numa área dividida com o presidente do Chase, Patrick Morin, e três outros diretores.
Essa área, batizada de “aquário” pelos funcionários, possui vidros em lugar de paredes. Através deles, os diretores podem ver e ser vistos por todos. “Isso até que é bom, melhor do que quando eles ficavam fechados numa sala”, comenta um funcionário. “O único problema é que agora o presidente ficou bem de frente para mim e, cada vez que levanto a cabeça, eu dou de cara com ele ”.
No “aquário”, de cerca de cinqüenta metros quadrados, cada executivo tem à sua disposição apenas uma pequena bancada com computador, uma mesa oval de cerejeira para reuniões rápidas e cadeiras. Um mobiliário espartano, sem quadros nas paredes ou tapetes no chão. “Mas hoje podemos entrar para falar com eles com muito mais facilidade, as questões são resolvidas mais rapidamente”, comenta o mesmo funcionário. “Mas nem sempre gostamos de entrar naquele aquário, lá só nadam tubarões”.
Eu não quero? – Para Ribeiro, a mudança na distribuição espacial é simbólica. Ao abolir as paredes e as divisões rígidas entre os departamentos, o Chase começou a abolir também muitos dogmas inúteis. Um exemplo: havia uma regra não escrita, mas seguida à risca, de que estagiários não podiam falar com clientes. Ribeiro quis saber o porque dessa regra.
— Porque não pode? perguntou.
— Porque o Patrick não quer! contaram para ele alguns chefes.
— Patrick, porque você não quer que os estagiários falem com os clientes? perguntou ao presidente do banco.
— Eu não quero? Eu nem sabia dessa regra! respondeu surpreso o presidente.
A proibição foi revogada, assim como outros pequenos dogmas foram sendo derrubados. Criou-se também um fórum de 18 participantes, cujo objetivo é discutir e decidir sobre pontos importantes da vida do banco. Uma vez discutidos, esses pontos devem ser votados e a aprovação só se dá se houver consenso sobre ele (o que não significa que deva haver unanimidade). Atualmente, esse fórum está revendo cinco processos internos de funcionamento, que estão sendo chamados de “os cinco obstáculos”. Ribeiro prefere não nominá-los, mas garante que a decisão de como eliminá-los será tomada pelo fórum.
Por último, um argumento decisivo para fazer com que os funcionários incorporem os novos princípios. Esse chama-se “bônus”, os famosos bônus de final de ano. Hoje, 80% deles são dados pelo desempenho na função e 20% pela observação dos novos princípios. “Quem não segue os princípios não leva esses 20%”, exclarece Ribeiro. “Uma regrinha muito simples, mas que tem dado resultados”.