Escala puxa multipatrocínio

Edição 386

O crescimento dos modelos de multipatrocínio na previdência complementar fechada é uma resposta direta ao processo de consolidação do sistema. O aumento das exigências regulatórias, a necessidade de estruturas de governança mais robustas e os investimentos crescentes em tecnologia elevaram os custos para entidades e patrocinadores, abrindo espaço para fundações com maior escala absorverem novos planos.
Na avaliação de Walter Mendes, diretor-presidente da Vivest, a estrutura de governança escalável da fundação, somada à experiência acumulada e ao aprendizado trazido por novos patrocinadores, tem sido determinante para o avanço da entidade nesse mercado. “Somos hoje os líderes em multipatrocínio e esperamos manter essa liderança, temos tido sucesso em conquistar novos planos. O mais importante para nós, contudo, é trazer um volume importante de empresas sólidas e de planos que não adicionem risco relevante à nossa gestão, já temos inclusive recusado alguns”, afirma.
O mesmo movimento é observado por Roberto Chateaubriand, sócio e CEO da Itajubá Administração Previdenciária (IAP) e diretor-superintendente do Itajubá Fundo Multipatrocinado (IFM). Segundo ele, a prospecção de mercado continua receptiva em 2026, embora em ritmo menos intenso do que em 2025, por causa do cenário eleitoral, da Copa na agenda e de outros fatores conjunturais. O IFM, que acaba de conquistar o plano da Pfizer Brasil, já tem de quatro a cinco migrações previstas para os próximos 12 meses.
Para Sergio Egidio, diretor-superintendente do Icatu Fundo Multipatrocinado, a entrada de novos concorrentes nesse mercado também ajuda a ampliar a escala e a diluir despesas. “Há desde bancos até empresas de tecnologia fazendo essa escolha pelo multipatrocínio, o que aumenta o volume e a escala, fortalecendo esse movimento e os próprios processos de concorrência”, afirma.

Novos patrocinadores – A Vivest, que é multipatrocinada desde 1998, passou a se estruturar comercialmente em 2019, quando tomou a decisão estratégica de criar uma área específica para antecipar o movimento de consolidação do sistema. A partir de 2022, esse processo ganhou velocidade.
“Temos hoje a vantagem da experiência e do aprendizado que fizemos junto às novas empresas patrocinadoras. Fomos aperfeiçoando a nossa estrutura de forma a melhor atender o mercado e já atraímos mais de R$ 7 bilhões em novos patrocinadores”, conta Mendes.
Ao longo dos últimos anos, a fundação recebeu, entre outros, os planos da Abrapp, da Ford, da Vem e da Roche. Em 2024, chegou o plano do grupo Alpargatas. Em 2025, vieram os planos da Volkswagen, com patrimônio de aproximadamente R$ 4 bilhões – a maior transferência já realizada entre entidades fechadas no país –, e do Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS), com cerca de R$ 1 bilhão.
“Os dois planos mais novos, da Volks e da ONS, entrarão no início de 2027, quando deverá estar concluído o processo de transferência, mas já estamos organizados para isso, tanto em tecnologia como em simplificação de processos. Há células que atendem os planos do começo ao fim, o que traz maior competência”, afirma Mendes.
A chegada de empresas como Ford e Alpargatas estimulou o investimento em tecnologia, que já vinha crescendo paulatinamente na entidade e recebeu impulso adicional durante a pandemia de Covid, quando a fundação precisou se adaptar ao trabalho remoto.
Mas é a entrada de novas patrocinadoras que funciona como fator permanente de evolução do modelo, explica Mendes. “Passamos por auditorias técnicas dessas empresas e isso nos ajuda a evoluir em segurança da informação e em tecnologia, inclusive com o trabalho dos times internacionais de algumas delas e sem que haja aumento de custos significativo”, diz.

Comitês gestores – A governança da Vivest é estruturada em comitês gestores específicos para cada plano, modelo que a entidade já utilizava e que se tornou peça importante para o avanço no multipatrocínio. “A governança da Vivest é estruturada em comitês gestores específicos para cada plano, uma experiência que já tínhamos aqui na entidade, e foi fundamental para a consolidação”, afirma Mendes.
Em caso de mudanças no regulamento de um plano, por exemplo, cada comitê delibera sobre o tema. Se houver unanimidade, a decisão não precisa ser levada ao Conselho Deliberativo. Os comitês são órgãos das patrocinadoras, mas funcionam com apoio integral da fundação, o que permite que decisões técnicas sejam tomadas com mais segurança.
Essa estrutura ajuda a entidade, responsável pela gestão de planos que totalizam R$ 43 bilhões, a permanecer ativa na disputa por novas patrocinadoras. A Vivest busca, preferencialmente, planos com patrimônio mínimo de R$ 400 milhões e que não adicionem riscos relevantes à gestão, como aqueles com muitas contingências judiciais. “Já recusamos alguns deles”, conta Mendes.
Segundo ele, a maior demanda vem de pequenos e médios planos, com patrimônio entre R$ 500 milhões e R$ 1 bilhão, mas há também oportunidades em planos entre R$ 400 milhões e valores superiores a R$ 1 bilhão, chegando até R$ 5 bilhões. “As empresas e entidades de menor porte se interessam pelo multipatrocínio por conta da redução de custos e das exigências regulatórias elevadas, mas também pela necessidade do investimento em tecnologia”, afirma.
A demanda tem sido concentrada em patrocinadoras multinacionais, embora haja exceções, como Alpargatas e ONS. Para as empresas, o principal atrativo continua sendo a redução de custos. “A nossa taxa de administração média é de 0,22%, menor do que a média do mercado, e cobre praticamente todos os serviços, como atuária, jurídico e gestão de investimentos. E não cobramos adicional pela consultoria atuarial externa”, diz Mendes.
A fundação também passou a contar com um diferencial adicional para atrair novos planos: seu plano de autogestão em saúde. “Temos um plano com quase 100 mil vidas e que até recentemente, por exigência da ANS, só poderíamos oferecer a empresas do setor elétrico, de acordo com a patrocinadora original da fundação, a Cesp. Essa restrição foi derrubada e temos agora uma janela extra de vantagem que é poder acoplar o plano de saúde aos de previdência, de qualquer setor”, explica.
Na gestão dos investimentos, a Vivest funciona como uma gestora de médio a grande porte. Cerca de 95% do trabalho é feito pela equipe interna, enquanto uma parcela menor, entre R$ 2 bilhões e R$ 3 bilhões, é administrada por gestores terceirizados. “A gestão é mais interna, até porque hoje temos entre 85% e 90% dos recursos em renda fixa, alocados principalmente em títulos públicos, mas temos um processo organizado de escolha de gestores, tanto qualitativa como quantitativamente”, diz.
A lista de gestores externos é apresentada trimestralmente à diretoria executiva. Todo o processo de seleção de gestores e de decisões de investimento é colegiado. O comitê de investimentos é único para todos os planos, mas os comitês gestores têm liberdade para solicitar determinados tipos de alteração na gestão.

Crescimento estratégico – O mercado de multipatrocinados tem crescido na direção das entidades maiores, que possuem patrimônio suficiente para sustentar estruturas robustas de governança, avalia Chateaubriand. Para ele, a tendência é que o segmento siga a mesma trilha de consolidação observada no sistema de previdência complementar fechada como um todo.
“Ao migrarem, as fundações que têm patrimônios de R$ 300 milhões a R$ 400 milhões, por exemplo, conseguem diluir despesas, como a manutenção de uma auditoria interna. O IFM, que tem hoje R$ 8,5 bilhões em ativos administrados, acaba diluindo esse custo graças ao ganho de escala”, explica.
A conclusão da operação de transferência de gestão do Pfizer Prev, plano de previdência complementar dos funcionários da biofarmacêutica Pfizer Brasil, para o IFM, em janeiro deste ano, elevou o total de ativos contratados da IAP para R$ 16,5 bilhões. Segundo Chateaubriand, a operação reforça o projeto da administradora de chegar a R$ 50 bilhões em ativos dentro de cinco anos. Ao todo, são mais de 60 planos de previdência complementar.
Além da Pfizer, o IFM espera concluir este ano a migração do plano de previdência dos funcionários da Sandoz, entre outras operações. O objetivo é desenvolver, em 2026 e 2027, um processo estratégico que começou a ser implementado há três anos. “Queremos chegar a R$ 15 bilhões no IFM, por meio da oferta de mais serviços, mais tecnologia e mais inovação. Já há cinco mil participantes envolvidos no esforço de educação financeira e o objetivo é fazer com que o fundo tenha sustentabilidade e um crescimento perene”, diz.
Em dezembro de 2025, o IFM registrava R$ 8,3 bilhões em recursos de planos que somavam 56 mil participantes e quatro mil aposentados. Entre 2023 e 2025, o fundo dobrou de tamanho, com crescimento de 105%, informa o diretor. Boa parte dos patrocinadores é formada por empresas multinacionais. “Essa é uma característica nossa, porque temos um bom portfólio de planos. Entre as empresas estão a B3, a Anbima e outras patrocinadoras reconhecidas pelo mercado”, afirma.
A gestão de recursos segue políticas de investimento elaboradas para cada plano, aprovadas pelos patrocinadores e pelo Conselho Deliberativo da entidade. “Essas políticas são elaboradas com o suporte de um consultor financeiro que trazemos e submetidas ao CD”, explica Chateaubriand.
A estrutura permite que cada plano defina seu nível de risco e seus gestores, com autonomia inclusive para fazer mudanças posteriormente. Os novos gestores passam por processo de due diligence e pela aprovação dos conselhos.
A governança do fundo segue o rito regulatório e inclui representantes de diferentes empresas patrocinadoras. “O presidente do Conselho Deliberativo, por exemplo, é da B3, e no Conselho Fiscal há também representantes de diversas empresas, um desenho importante porque cada um deles traz uma perspectiva interna de governança”, afirma.
Em 2025, o fundo contratou uma varredura de seus processos e controles internos nas áreas de seguridade, investimentos e outras frentes. Chateaubriand também destaca a presença de profissionais qualificados nos órgãos de governança, como diretores de RH e CFOs. “Isso traz uma discussão positiva para os planos. Cada um deles tem um administrador que conhece seu plano na íntegra e toca o dia a dia, mas há processos comuns a todos, como por exemplo a auditoria externa anual”, diz.
A estrutura de governança inclui ainda um conjunto de comitês, entre eles um dedicado exclusivamente à discussão de inovação e tecnologia. Os custos são individualizados por plano, já que cada um tem uma absorção própria de despesas. “Temos planos no IFM que variam de R$ 50 milhões até R$ 2,5 bilhões de ativos, mas a maior convergência é de planos com patrimônios entre R$ 200 milhões e R$ 500 milhões”, afirma.

Diluição de custos – Em meio ao processo de consolidação, os multipatrocinados passaram a receber não apenas pequenos planos, mas também estruturas com patrimônio mais expressivo, entre R$ 1,5 bilhão e R$ 2 bilhões. Segundo Egidio, isso ocorre porque muitas patrocinadoras preferem concentrar esforços em seu core business e diluir o custo de manter um fundo de pensão próprio, migrando para entidades com maior escala.
“Há também uma preocupação das empresas e das entidades de previdência em relação à responsabilidade dos seus dirigentes, que precisam ser qualificados e certificados, o que torna a migração para o multipatrocínio ainda mais vantajosa”, avalia.
O Icatu Fundo Multipatrocinado nasceu há 30 anos para gerir o plano de previdência dos funcionários do Grupo Icatu. Em abril, o patrimônio administrado em planos multipatrocinados atingiu R$ 4,3 bilhões. Até 2025, a entidade mantinha 41 planos diferentes e 36 mil participantes. Em 2026, já fez novas conquistas e mantém um pipeline robusto em andamento.
Entre as migrações registradas este ano está a da previdência complementar dos trabalhadores da V.tal, empresa de infraestrutura digital, que migrou da Fundação Atlântico para o Icatu em fevereiro. A segunda é o plano da Opella, divisão de consumer healthcare do Laboratório Sanofi, que promoveu a separação dessa área em meio a um processo de reestruturação estratégica. “Os dois planos trazem um patrimônio de R$ 550 milhões. Além deles, há ao todo dez planos entre os que já vieram e os que devem vir este ano”, explica Egidio.
A entidade não adota um corte rígido em relação ao tamanho mínimo dos planos. “Mas temos alguns pequenos, com patrimônios entre R$ 45 milhões e R$ 50 milhões, porque entendemos que de R$ 45 milhões para cima a migração é viável”, diz. Além disso, o patrimônio pode ser menor no momento da migração, mas ter potencial de crescimento expressivo, como ocorre no caso dos entes federativos.
Para abrigar a previdência complementar dos entes públicos, a entidade criou um plano único, o Plano dos Servidores do Brasil, com vários patrocinadores. Atualmente, são oito municípios e o estado do Paraná. “Ele tem crescido bastante, começou do zero em 2023”, conta Egidio.
O avanço nesse segmento reflete a mudança dos normativos nos últimos anos, avalia o superintendente. “Os novos servidores concursados já entram no novo modelo porque agora a previdência social vai apenas até um teto e é importante que eles conheçam o modelo de previdência complementar”, afirma.
O processo incluiu um grande número de licitações, em que algumas EFPC conquistaram entre 80 e 90 municípios. O Icatu, no entanto, optou por uma estratégia mais gradual. “Nós, entretanto, preferimos começar com poucos para conhecer e testar esse mercado, avaliar os municípios. Tivemos algumas dificuldades operacionais no início, mas elas já foram superadas”, explica.
Os planos dos entes públicos no Icatu somam patrimônio próximo de R$ 45 milhões. “Ganhamos 13 processos de licitações, mas apenas oito deles já foram implementados”, conta. Para Egidio, ainda há espaço relevante de crescimento. “Esse mercado ainda tem muito espaço para crescer porque todos os novos servidores passam pela adesão automática e, embora a maioria dos estados maiores já tenha os seus regimes próprios selecionados e suas Funpresp, os estados menores e muitos municípios ainda não fizeram seus convênios”, afirma.
Na estrutura de governança, a entidade tem uma diretoria executiva com três diretores e um Conselho Deliberativo com 12 assentos, dos quais oito são indicados pelos patrocinadores com maior volume de patrimônio e maior número de participantes. “Eles podem participar ou não do CD, é uma opção dos patrocinadores, e a cada três anos fazemos um novo processo eleitoral”, explica.
Há também quatro conselheiros que representam os participantes e podem se candidatar por meio de processo eleitoral eletrônico. O Conselho Fiscal tem seis membros, quatro indicados pelos patrocinadores e dois pelos participantes, seguindo a mesma lógica adotada no Conselho Deliberativo.
A criação de comitês de planos depende da decisão de cada patrocinador. “Nós sempre recomendamos que tenham um comitê para seus planos, mas nem todos querem”, conta Egidio. Na gestão de investimentos, o fundo mantém arquitetura aberta e submete a escolha dos gestores ao Conselho Deliberativo. “Temos uma macro política de investimentos da entidade, e cada plano, por sua vez, decide sua micro política de investimentos, que é revisitada anualmente”, diz.
Cada plano que migra pode trazer seus gestores, justamente porque a arquitetura aberta permite essa flexibilidade. A escolha, porém, passa pela avaliação da diretoria executiva e pode ser levada à aprovação do Conselho Deliberativo.