Custos aceleram migração

Edição 386

A redução de custos administrativos não tem uma média única no modelo multipatrocinado, porque depende das características de cada plano, como número de participantes, patrimônio, estrutura anterior e complexidade operacional. Ainda assim, a migração para uma estrutura compartilhada tende a trazer maior eficiência ao dividir despesas fixas, reduzir redundâncias operacionais e oferecer uma gestão profissionalizada, regulada e de longo prazo.
No Bradesco MultiPensions, essa é uma das principais razões para o crescimento do interesse pelo modelo, afirma Maria Izabel Pedrosa, superintendente da Bradesco Vida e Previdência. A entidade administra atualmente 115 planos, com cerca de R$ 16,3 bilhões sob gestão, e tem uma base diversificada de patrocinadores, que inclui empresas dos setores de indústria, serviços, tecnologia, infraestrutura, consumo e varejo.
“Essa base reflete a aderência do modelo multipatrocinado a empresas de perfis diversos. Nos últimos anos, observa-se um crescimento consistente do interesse por esse formato”, diz Pedrosa.
Segundo ela, a demanda tem sido impulsionada pela busca das empresas por eficiência administrativa, governança estruturada, ganhos de escala e simplificação da gestão previdenciária. Em geral, os patrocinadores que aderem ao modelo querem oferecer ou manter um benefício previdenciário competitivo sem precisar sustentar uma estrutura própria dedicada à previdência complementar.
“Ao aderir a uma estrutura multipatrocinada, a empresa passa a contar com uma plataforma já constituída para administração, atendimento a participantes e assistidos, controles, tecnologia, obrigações regulatórias e gestão de riscos”, afirma Pedrosa.
As movimentações mais recentes no Bradesco MultiPensions envolvem novas adesões e reorganizações de planos. Nesse modelo, cada empresa define seu programa previdenciário de acordo com sua estratégia de gestão de pessoas, estabelecendo regras e características alinhadas às necessidades de seus colaboradores. Cada plano tem regulamento próprio, com direitos, deveres, regras de contribuição, benefícios e responsabilidades dos envolvidos.
O Bradesco MultiPensions assume a gestão integral da previdência, em conformidade com as normas da previdência complementar fechada, e conta com instâncias formais de administração, fiscalização, controles internos, gestão de riscos e prestação de contas. “No modelo multipatrocinado, essa estrutura permite que empresas, participantes e assistidos sejam atendidos dentro de um ambiente regulado, com acompanhamento técnico e governança especializada”, diz Pedrosa.
A empresa patrocinadora acompanha e contribui estrategicamente para que o plano esteja alinhado à política de benefícios corporativa, mas a administração técnica fica a cargo da entidade. “Na prática, a empresa participa do plano conforme as regras previstas no regulamento, no convênio de adesão e na legislação da previdência complementar fechada. Sua atuação está relacionada principalmente ao acompanhamento do desenho do plano, regras de contribuição, elegibilidade, política de benefícios e comunicação com os colaboradores”, afirma.
Essa participação, ressalta Pedrosa, “não representa interferência direta na administração técnica, atuarial, fiduciária ou na gestão dos recursos, que seguem critérios regulatórios, técnicos e de governança”.
Na gestão dos recursos, cada plano segue sua própria política de investimentos, com diretrizes de aplicação, limites de risco, estratégia de alocação e critérios de acompanhamento da carteira. A escolha dos gestores obedece a critérios técnicos e de governança, considerando experiência, histórico de performance, controles de risco e estrutura operacional.
“Na arquitetura de investimentos há também, quando apropriado, uma estrutura multigestora, ampliando a diversificação e o acesso a estratégias especializadas, sempre sob rigoroso processo de avaliação e monitoramento”, diz.
O patrocinador pode acompanhar resultados, participar das discussões estratégicas previstas na governança e sugerir ou optar pela utilização de outros gestores de ativos, desde que eles atendam aos critérios técnicos e regulatórios estabelecidos. A seleção e o monitoramento, porém, são conduzidos com base em critérios fiduciários, com foco na segurança, sustentabilidade e interesse dos participantes e assistidos.

Mirando expansão – A Fundação Copel também vê no multipatrocínio uma avenida estratégica de crescimento. Atenta à sustentabilidade de longo prazo, a fundação iniciou há dois anos a discussão de seu planejamento estratégico em conjunto com todos os patrocinadores, incluindo a Copel, explica José Carlos Lakoski, diretor financeiro da entidade.
A fundação atua em dois negócios: previdência complementar e saúde. No plano de saúde, a decisão foi priorizar a gestão de custos. Na previdência, a conclusão foi que a entidade tinha escala, competitividade, excelência de processos e custos adequados para avançar no segmento de multipatrocínio.
“Na previdência, desde aquele momento ficou claro que, pelo nosso perfil, temos escala, competitividade, excelência de processos e custos que nos permitiriam avançar no segmento de multipatrocínio”, afirma Lakoski.
A fundação já administra planos multipatrocinados e tem uma estrutura interna de investimentos. Mas a sucessão de programas de demissão voluntária na patrocinadora Copel mudou o perfil da entidade, que passou a ser mais pagadora de benefícios. A discussão estratégica, segundo Lakoski, levou à conclusão de que havia espaço para crescer no processo de consolidação do sistema.
A meta é chegar a 2028 como a sétima EFPC em patrimônio. Para isso, a fundação pretende atuar em duas frentes: empresas que já têm planos de previdência abertos e uma estratégia B2C, voltada diretamente ao consumidor final.
“A proposta quer trazer uma formatação nova e usar a previdência complementar como fator de atração e retenção de talentos”, diz Ana Leticia Feller, presidente da Fundação Copel. A intenção é posicionar a entidade também como provedora de soluções de RH. A primeira frente, segundo ela, é atuar como “rouba-monte”, conquistando clientes diretamente de outras entidades.
Para operacionalizar esse modelo, a fundação criou uma área específica de expansão comercial integrada ao marketing. “Como não é possível remunerar a equipe de previdência e financiar a ampliação no modelo B2C, será preciso também ter um modelo de venda de seguros”, afirma Feller.
O primeiro passo mais recente na expansão em planos multipatrocinados foi dado no segundo semestre de 2025, quando a fundação anunciou a incorporação do Mais Futuro, plano de previdência dos funcionários do Grupo JMalucelli. A operação acrescentará R$ 207 milhões em patrimônio e 5.600 participantes.
O processo começou em 2025 e está em fase de aprovação pela Previc. “Essa incorporação é muito importante do ponto de vista estratégico, para nos colocar no mercado. Há também o intercâmbio de conhecimento porque a Mais Futuro tem um lado tecnológico muito forte e nos ajudará a acelerar a visão tecnológica da fundação”, avalia Feller.
A fundação não pretende priorizar planos de entes federativos. “Somos uma entidade regida pela LC 109, então vamos buscar como prioridade as EFPC que também são regidas por essa lei. Acreditamos que vamos crescer mais desse modo”, diz a presidente.
Na gestão de recursos, Lakoski afirma que a fundação já conta com uma estrutura de veículos de investimento bem organizada. Os novos planos que chegarem, segundo ele, precisarão ser apenas “plugados” nessas estruturas. “Estamos cada vez mais preparados para aceitar o que vem pela frente sem ter um aumento considerável de custos”, afirma.

Governança – Na Previsc, o DNA do multipatrocínio vem desde 1992, quando a entidade era voltada apenas para planos de empresas ligadas à indústria e ao comércio. “O primeiro plano que tivemos nesse modelo foi o do Senai do Piauí. Hoje temos 44 patrocinadores e 7 instituidores”, informa Regidia Frantz, superintendente da Previsc.
A dinâmica evoluiu gradualmente, mas logo ficou claro que um bom modelo de multipatrocínio precisaria dar espaço aos patrocinadores na governança. Essa proximidade continua sendo vista pela entidade como um diferencial em um mercado marcado pela consolidação.
Com R$ 2,3 bilhões em patrimônio de investimentos, a fundação manteve uma política conservadora em 2024, 2025 e também neste ano, exceto nos planos que possuem perfis diferenciados de investimento, explica Ricardo Esch, diretor de Investimentos da Previsc.

A entidade não estabelece tamanho mínimo para receber um plano. “Há dois planos grandes, mas também diversos pequenos, além de muitos de médio porte. Se o patrocinador tem a intenção de oferecer um plano e a nossa estrutura já está montada, não estabelecemos um mínimo de patrimônio. Não abandonamos ninguém no caminho”, diz Esch.
Na governança, a Previsc entende que a participação dos patrocinadores deve ir além do que a legislação prevê. “Além do Conselho Deliberativo e do Conselho Fiscal, temos um Conselho de Patrocinadores e Instituidores que já existe desde 2006 e tem assentos garantidos para todos eles. Suas atribuições são bem abrangentes e a composição diversificada porque há representantes de todo o Brasil”, afirma Frantz.
A tecnologia é uma das frentes mais trabalhadas pela entidade. Um novo aplicativo foi desenvolvido com foco nos participantes, enquanto os patrocinadores contam com um portal específico para acessar informações de seus planos. “Desse modo conseguimos atender as pessoas jurídicas e as pessoas físicas”, explica.
Para Frantz, em um ambiente de consolidação, a proximidade com patrocinadores e participantes é essencial para diferenciar uma entidade fechada de estruturas mais padronizadas. “Nesse ambiente de consolidação é importante nos diferenciarmos dos bancos. A entidade não pode crescer e transformar as pessoas em números porque elas não são apenas números e o atendimento pessoal é necessário tanto para as pessoas físicas quanto as jurídicas”, afirma.
A Previsc também realiza reuniões presenciais anuais com os patrocinadores para ouvir sua percepção sobre a previdência e ajustar processos de atendimento e relacionamento.

Aposta nos menores – Na Viva Previdência, o conceito original do multipatrocínio continua válido: viabilizar planos menores dentro de estruturas compartilhadas de custos administrativos, sobretudo nos primeiros anos de funcionamento. A diferença, segundo Silas Devai, diretor-presidente da entidade, é que o modelo passou a atrair também planos que antes funcionavam em estruturas próprias.
“Até o ano 2000 era mais comum que planos novos entrassem nesse modelo, já começavam assim. Mas de lá para cá muitas EFPC que tinham escolhido ter planos próprios passaram a migrar porque os custos foram ficando mais complexos e passaram a exigir maior escala”, diz.
Mais recentemente, afirma Devai, começou um movimento de desmontagem de estruturas próprias, com patrocinadores migrando para multipatrocinados em busca de menores custos. A lógica é a de um condomínio, em que as despesas são compartilhadas. “Por trás disso estão o custo alto dos controles e da boa governança, necessária para que o dinheiro seja bem administrado. Mas a burocracia ficou muito pesada para quem não tem tanto patrimônio. No multipatrocínio, você terceiriza essa complexidade”, afirma.
Boa parte das patrocinadoras que migram hoje são multinacionais, interessadas em reduzir estruturas mais caras. “Embora não haja um patrimônio de corte, a maioria dos que migraram têm até R$ 1 bilhão. A mudança pode reduzir custos administrativos pela metade”, avalia Devai.
Na Viva Previdência, o número de planos multipatrocinados avançou de dois em 2019 para mais de 30 atualmente. São sete planos patrocinados e cerca de 25 instituídos. Os patrimônios variam de R$ 30 milhões a R$ 600 milhões.
“Temos sido mais competitivos com planos menores. Não temos problemas em participar de processos para trazer planos maiores, mas tudo vai depender muito da configuração do plano e se ele aceita ser plugado a uma estrutura que já existe. Nesse caso, não há um patrimônio mínimo”, afirma.
Na governança da entidade, o comitê de planos tem caráter consultivo, e não deliberativo. Nele, patrocinadores e instituidores podem apresentar propostas e sugestões. Se o pleito fizer sentido e for tecnicamente viável, a entidade encaminha e executa. Isso vale tanto para a carteira de investimentos quanto para mudanças nas regras dos planos, como datas de aposentadoria e benefícios.

Reinventando – Para a MAG Fundos de Pensão, o multipatrocínio faz parte de um movimento mais amplo de reinvenção da previdência complementar. “O fundo multipatrocinado é uma tendência de evolução no sistema de previdência complementar porque esse mercado se reinventa e, na estrutura organizacional das empresas, o nome do jogo é escala”, analisa Luis Ricardo Marcondes Martins, diretor-superintendente da entidade.
Segundo ele, essa reorganização já vinha sendo discutida há anos, em linha com mudanças nas empresas e no perfil dos participantes. O modelo multipatrocinado, afirma, é mais flexível e também faz sentido para os entes federativos, diante do aumento da complexidade tecnológica e dos custos.
O multipatrocínio surgiu com força na previdência das empresas do setor elétrico e energético, mas hoje tem composição mais heterogênea e passou a ser bastante utilizado por multinacionais. “O sistema fez o seu dever de casa ao criar planos mais flexíveis, como os instituídos e os planos família, o que agora permite essa reinvenção por meio do multipatrocínio”, afirma Martins.
Os instituídos corporativos, segundo ele, abrem uma janela de oportunidade em sindicatos, associações e pequenas e médias empresas. No caso da MAG, a entidade também teve papel relevante no momento em que entes federativos precisaram ampliar a proteção previdenciária de seus servidores.
“O MAG Fundo de Pensão foi uma incubadora quando os entes federativos precisaram dessa ampliação da proteção aos servidores. Em 2027 teremos uma nova revisão do sistema previdenciário brasileiro e será preciso discutir como complementar a renda da aposentadoria. O MAG está se preparando para isso”, afirma.
O fundo multipatrocinado da MAG já está estruturado, com governança baseada em comitês de planos. Atualmente, reúne sete planos, entre aqueles voltados a funcionários públicos e os planos instituídos, com R$ 250 milhões em ativos administrados.
Para Martins, apesar de haver insegurança no mercado em razão da dupla fiscalização da Previc e do TCU, os objetivos vêm sendo cumpridos pelas entidades que se posicionaram como incubadoras para os planos de servidores. A tendência, afirma, é que a busca por escala continue impulsionando o multipatrocínio nos próximos anos.