Edição 200
Havia uma encruzilhada: desistir ou apostar mais um pouco num investimento que parecia estar à beira do fracasso. Na encruzilhada estavam os fundos de pensão Previ, Serpros e Aerus e o BB Investimento.
À beira do fracasso estava a fabricante de silos e equipamentos para armazenagem de grãos e instalações portuárias Kepler Weber, que em junho de 2007 tinha um pedido de recuperação judicial em aberto, pois seu nível de endividamento (R$ 500 milhões) era incompatível com a sua capacidade de geração de caixa. “A situação era: vamos fechar ou tentar mais?”, lembra o diretor-presidente do Serpros, Armando Frid.
Os controladores resolveram apostar e junto com a administração iniciaram um processo de reestruturação, que incluiu longas e difíceis reuniões com os bancos credores para tentar renegociar a dívida da empresa, além de mudanças na administração. Os resultados financeiros de 2008 só serão divulgados em março, mas o balanço do terceiro trimestre já mostra que os controladores não fizeram a escolha errada. A receita líquida do período foi de R$ 79,9 milhões, aumento de 254% em relação aos R$ 22,5 milhões registrados no terceiro trimestre de 2007. O salto se explica pela elevação de 274% no volume de vendas. O prejuízo registrado no balanço sofreu grande redução: de R$ 33,9 milhões no terceiro trimestre de 2007 para R$ 7,8 milhões no mesmo intervalo de 2008.
História – Os fundos de pensão, junto com o BB Investimento, adquiriram a empresa da família que controlava o negócio em 1996. O diretor de participações da Previ, Joilson Ferreira, conta que a Kepler tinha problemas de gestão e enfrentava processos contra os antigos administradores, o que culminou na saída do presidente da companhia em 1999, quando, guiada pelos novos controladores, a empresa passou por uma reestruturação e adotou novos procedimentos de gestão e na orientação de seu negócio. Dessa forma, o administrador de empresas Othon D´Eça Cals de Abreu, presidente do Conselho de Administração da Kepler, assumiu a cadeira de diretor presidente. A partir de então, segundo Ferreira, a empresa se recuperou e, em 2003, estava operando na capacidade máxima de produção, com três turnos de atividade, na fábrica de Panambi, no Rio Grande do Sul.
Acompanhando a expansão do mercado agrícola brasileiro, que acumulava oito anos de prosperidade, a companhia resolveu ampliar seus negócios e fazer investimentos. Assim, a administração decidiu dobrar a capacidade de produção e construir uma nova unidade industrial em Campo Grande, no Mato Grosso do Sul.
Investimento aprovado pelos controladores, a nova fábrica foi construída com financiamento de bancos e fundos públicos, tendo bancos privados como avalistas, e foi inaugurada em 2004. A situação era tão promissora que os controladores planejavam levar a empresa ao mercado, fazendo uma Oferta Pública de Aquisição (OPA). Parecia que tudo ia bem, mas no início de 2005 secas e doenças em várias culturas levaram a perdas na safra. “A Kepler duplicou a capacidade de produção, mas a demanda não veio, pois o setor com o qual trabalha estava passando por problemas”, justifica Ferreira. A demanda não veio e o que restou foram financiamentos a serem quitados.
A administração, auxiliada pelos controladores, começou a discutir alternativas com os bancos que, segundo Frid, do Serpros, se mostraram inflexíveis. Quando a situação ficou aguda, a empresa contratou uma consultoria para ajudar na negociação. De acordo com Ferreira, para alongar a dívida os bancos exigiram que os controladores fizessem um aporte. Dessa forma, em 2006, foi aprovada a emissão de R$ 48 milhões (valor corrigido) em notas promissórias da Kepler Weber para pagar dívidas e compor o capital de giro da empresa.
Em 2007, os controladores contrataram uma assessoria externa para analisar se valia a pena colocar dinheiro novo na empresa para recuperar de vez seus negócios. O sinal foi positivo e, em 2007, um aporte de novos recursos foi feito no valor de R$ 110 milhões: Previ e BB com R$ 45 milhões cada e o Serpros R$ 20 milhões. O Aerus não participou dos aportes, pois a situação da Varig já era difícil.
“Convidamos os credores a serem acionistas da empresa”, conta Frid.
Assim, o contrato de reestruturação incluiu o alongamento de dívida no valor de R$ 170 milhões, conversão de créditos em capital de R$ 170 milhões, redução de dívida de R$ 40 milhões e aporte de capital de R$ 110 milhões, totalizando cerca de R$ 500 milhões. Dessa forma a empresa acabou com a pendenga que se arrastava com 12 bancos credores, sendo que seis deles (Itaú BBA, ABN Amro Real, Banco Alfa de Investimento, Santander Banespa, Banco BBM e Unibanco) deterão 40% do capital total da companhia.
Além da capitalização, os controladores também propuseram mudanças na gestão da empresa e contrataram um diretor com experiência em reestrturações: Anastácio Fernandes Filho, ex-vice-presidente da Vale. Com experiência em reestruturação de empresas, a Previ já participou da recuperação de companhias como Tupy, Paranapanema e Brasil Ferrovias, e agora acredita no potencial da Kepler. “É uma empresa importante para o setor de infra-estrutura brasileiro e o País é um grande produtor agrícola”, afirma Ferreira. Segundo ele, apesar da crise, a companhia vem cumprindo seu orçamento. Uma coisa é certa: a empresa está disposta a recuperar sua liderança no mercado – e os sócios agradecem.