Edição 187
À frente da asset do ABN, Luciane Ribeiro modernizou a prateleira de
fundos da casa e esticou a lucratividade. Resta saber, agora, se o
Santander vai mexer em time que está ganhando
Após 21 anos de trabalho no Banco Safra, 15 deles cuidando da fortuna
pessoal da família, era natural que Luciane Ribeiro titubeasse ao receber
o convite para comandar a ABN Amro Asset Management. Mas como uma
executiva movida a desafios que é, Luciane resolveu aceitar a proposta.
Ela tinha pela frente uma tarefa nada simples: ampliar as receitas da
gestora e diminuir os custos. Passado pouco mais de um ano e meio
desde sua chegada à instituição, já é possível contabilizar o sucesso de
sua empreitada. De acordo com dados publicados nos balanços trimestrais
do banco, a lucratividade da asset cresceu 22% em 2007 (até setembro)
na comparação com o mesmo período de 2006 – anualizado, o resultado
chega a 29%.“Estamos 60% acima do resultado operacional estabelecido
no nosso contrato”, comemora Luciane.
No meio do caminho, porém, havia uma pedra: a compra do ABN Amro
pelo Santander. Qualquer processo de aquisição provoca dúvidas sobre a
continuidade dos negócios da companhia que será absorvida e,
principalmente, receio quanto ao futuro de seus funcionários. Com o ABN
Amro não é diferente, e alguns executivos já limparam as gavetas. Nada
que esteja fora da normalidade, é verdade. Até porque, se fizer valer o
discurso do presidente do Santander no Brasil, Gabriel Jaramillo, tudo
deve continuar como está hoje. As atividades seriam mantidas em
separado, a exemplo do que ocorreu na Espanha quando o Santander
adquiriu o Banesto, dez anos atrás. Vale lembrar, no entanto, que a
mesma retórica foi usada por Jaramillo na época da compra do Banespa,
sendo que mais tarde a prática se mostrou outra – e as operações do
antigo banco estatal acabaram sendo integradas.
A única certeza que se tem, por enquanto, é de que pelo menos nos
próximos oito meses nada mudará. Esse é o tempo que o banco central
da Holanda provavelmente vai levar para avaliar a divisão do grupo ABN
Amro entre os participantes do consórcio comprador (composto, além do
Santander, pelo Royal Bank of Scotland e Fortis). No reparte, caberiam ao
Santander as atividades do banco holandês no Brasil e na Itália. A
complementaridade de produtos e serviços entre o ABN e o Santander no
Brasil é alta, especialmente no segmento de middle market,
financiamento e private banking. “O ABN caiu como uma luva para o
Santander”, afirma Luís Miguel Santacreu, analista de bancos da Austin
Rating. “Na área de gestão de recursos, contudo, nenhum dos dois tem
muito destaque”, observa ele.
Se separadas as assets não chegam a incomodar quem está na dianteira
da área de gestão de recursos, juntas a situação já muda de figura. No
último Top Asset, ranking publicado semestralmente por Investidor
Institucional, a ABN Amro Asset Management ocupava a nona posição,
com R$ 43,2 bilhões sob gestão, e a Santander Asset Management o
sexto lugar, com R$ 51,9 bilhões (veja tabela). Somadas, elas
responderiam por R$ 95,1 bilhões, saltando para a quinta posição e
deixando para trás HSBC Bank Brasil, UBS Pactual Asset Management e
UAM. De quebra, o varejo do Santander ganharia a imagem da
sustentabilidade que fez a fama do ABN Amro no mercado, dono do
pioneiro fundo de ações Ethical.
A dúvida, no entanto, persiste: definida a compra, qual cara a asset deve
tomar? Como o grande canal de captação de investidores são as agências,
é bem provável que as gestoras de recursos se mantenham
independentes caso o Santander opte por manter as demais operações
dos bancos também em separado. Na opinião de Santacreu, poderia haver
alguma economia de custos na área de back office. “De resto, uma
integração dos dois bancos pode não ser a melhor solução. Na soma de 1
mais 1, em vez de 2, corre-se o risco de ter 1,5”, avalia o
especialista. “Em time que está ganhando não se mexe.”
E o time comandado por Luciane conquistou vitórias importantes ao longo
do último ano e meio. A diversificação – e sofisticação – da oferta de
produtos para clientes private e de varejo está sendo um dos pontos altos
de sua administração. Em 2007, por exemplo, foi lançado para o varejo os
fundo de ações ABN Small Cap (R$ 60 milhões de patrimônio acumulado
entre fevereiro e o início de dezembro), dedicado a ações de segunda
linha; o fundo multimercado Real Estratégia Segura (R$ 768 milhões
captados em três tranches, de maio a outubro), que traz embutido um
seguro que protege o principal investido; e o fundo de renda fixa Real
Renda Fixa Plus (R$ 32 milhões de agosto a dezembro), com uma gestão
mais ativa em prefixados. Para o private, o destaque foi a maior abertura
da arquitetura. Passaram a ser oferecidos um fundo da GAP, em março,
um do BBM, em agosto, e outro da Legg Mason, em dezembro.
“A nossa estratégia de crescimento está associada à criação de produtos
de maior risco e, portanto, de maior retorno, além do treinamento e
certificação de pontos de venda para a venda desses fundos”, explica
Luciane. O objetivo é ter fundos com a melhor relação risco e retorno do
mercado. Por trás das iniciativas está a percepção de que o panorama dos
investimentos no Brasil está em franca transformação, a partir da queda
da taxa de juro real para a casa de um dígito e da expectativa de que o
Brasil venha a se transformar em investment grade. “Já observamos, em
2007, uma migração no varejo para fundos de ações e multimercados”,
afirma. “A indústria de fundos continuará crescendo no Brasil e,
conseqüentemente, o processo de diversificação.”
Com uma prateleira de produtos mais moderna, Luciane tem a
incumbência, agora, de fazer a asset crescer em market share, sua
principal meta para 2008. Independentemente de quais sejam os planos
do novo dono do ABN Amro para a gestora, a executiva trabalha para que
a asset seja reconhecida como “modelo de missão da organização”. A
única ressalva que se faz é que esses planos não demorem muito para
serem postos em prática. “O processo de transição não pode demorar
muito, sob o risco de o banco perder pratas da casa para outras
instituições do mercado”, alerta Alberto Borges Matias, da ABM Consulting.
A concorrência, sem dúvida, agradeceria.