Edição 125
A sensação de invencibilidade, muito comum em bolhas financeiras, atingiu a indústria de fundos de investimento e o tombo foi grande com perda de patrimônio total ao redor de R$ 40 bilhões em 2002. A última edição da Revista Investidor Institucional foi marcante neste aspecto, com a discussão sobre a “reformulação” da indústria, onde estranhei pouca gente ter falado sobre gestão. Paradoxalmente, a revista anunciava os escolhidos pelos assinantes em eleição direta do Prêmio Investidor 2002 e, “coincidentemente” os três gestores eleitos são “ex” de alguma asset. Por que será? Alguns talvez tenham feito parte desta tal reestruturação, outros podem ter partido para opções mais rentáveis e outros não concordam com o rumo que algumas empresas estão trilhando atualmente.
Infelizmente, o início deste processo foi a “síndrome do ranking”, onde o mais importante era ser o maior e não o melhor ou mais rentável. Os clientes, sobretudo os institucionais, passaram a pressionar as taxas de administração a níveis hoje praticamente “filantrópicos”, abaixo das de primeiro mundo, com os volumes em questão ainda bem terceiro-mundistas. E todos entraram no jogo. A estratégia de “cada um por si” acabou cegando a consciência de classe que não se uniu nas duas questões principais do ano (SPB e, sobretudo, a de marcação a mercado), fazendo com que a imagem do produto fundos de investimentos saísse extremamente arranhada. E o pior é que continuamos sem uma padronização, seja via auto-regulação ou CVM, dos critérios de marcação.
O perigo a ser evitado por todos (clientes e asset managers) é a “mediocrização” do processo de gestão, do tipo “eu finjo que te pago, você finge que administra”, em um jogo de perde-perde. A atividade de administração de recursos de terceiros atualmente, dada a complexidade do mundo em que vivemos, para ser fiduciariamente correta, é cara (estrutura de pesquisa e gestão), fora todo o suporte comercial, jurídico, produtos e operacional. Enfim, asset management é um serviço completo. Outro ponto que deve ser alertado aos fundos de pensão está ligado à excessiva cobrança e a comparação mensal de desempenhos para a substituição de gestores e aplicação de novos recursos. Tal prática vai de encontro à natureza de longo prazo de um fundo de pensão, inibindo o administrador de recursos de tomar posições mais arriscadas, “mediocrizando”, enfim, a gestão.
Empresas altamente focadas, normalmente não ligadas à instituições financeiras, não têm muito o que reclamar e estão na direção correta. No caso das ligadas a bancos, as dificuldades muito têm a ver com a falta de visão maior sobre a profundidade do papel “off balance sheet” exercido pelo negócio fundos de investimentos. Apesar do “bottom line” das empresas de asset management, mesmo em grandes bancos de varejo, representar fatias pequenas nos lucros totais (normalmente de 5 a 10%), as externalidades na percepção dos clientes são bônus de difícil mensuração de valor. Esta área é a mais visada pela imprensa e esta exposição através de entrevistas, prêmios, debates, colunas e outros eventos, trazendo indiretamente negócios para os bancos em questão. Em outras palavras, quanto custaria este marketing de graça, normalmente positivo, em jornais e capas de revistas, como grande agregação de valor para a construção de imagem de um banco?
Além disto, cabe ressaltar que o lucro contábil de uma empresa de asset, teoricamente, produz um retorno sobre patrimônio que tende ao infinito, já que há muito pouco capital investido, a não ser o próprio nome da instituição. Por outro lado, o patamar de remuneração, por exemplo, das tesourarias de bancos e de grandes corretoras que exercem atividades afins, supera em muito a do mercado de asset management para profissionais de investimento, o que torna difícil a retenção de talentos. Mas será que, dado que o lucro obtido com esta atividade envolve um risco infinitamente menor, a distribuição de resultados não deveria ser diferente do padrão dos bancos, onde há realmente capital envolvido? Com criatividade, grande parte do êxodo de bons profissionais que temos assistido ultimamente tenderia a cair.
Tendo trabalhado em fundos de pensão, alegra-me assistir a meteórica profissionalização de sua linha de frente. As consultorias de mensuração de performance também vêm crescendo, mas devem ampliar a análise não só para cota publicada, mas para como ela foi produzida (critérios de marcação a mercado). Enfim, o cenário conspira para uma relação realmente mais técnica, exigindo das áreas comerciais de asset uma reciclagem mais do que urgente. Porém, o relacionamento tradicional nunca perderá inteiramente seu espaço, sobretudo com clientes de um âmbito mais global das instituições financeiras.
O atual estágio norte-americano nesta indústria deve ser estudado: Foco e concentração de investimentos na área de gestão de recursos propriamente dita. Os grupos comerciais são bem mais reduzidos e hiper-especializados, tratando apenas da garimpagem de novos clientes e contato permanente com os “advisors”.
Obviamente, se o jogo passará a ser mais técnico, a performance deveria voltar a ser o centro da questão. Portanto, desconfie sempre do binômio reestruturação x qualidade. “Chinese Walls” à parte, os bancos devem urgentemente rever o papel amplo e estratégico de uma empresa asset management e perceber que com um pouco de criatividade o ponto focal não é só tamanho, como parece ter virado senso comum. O varejo, para alguns, não vai subsidiar a atividade pela vida inteira. E o relacionamento com os clientes institucionais deve ser reconstruído, olhando-se o custo-benefício para ambas as partes, como um verdadeiro “Não” à “mediocrização” do processo de gestão.
Alexandre Póvoa é consultor de investimentos e premiado com o Troféu Investidor por três anos seguidos, MBA pela Stern School of Business