Edição 389
“Os investimentos foram malfeitos e as garantias eram piores que os próprios investimentos. Quando a garantia precisou ser executada, ela também não tinha capacidade para recuperar o valor aplicado”, diz Rodrigo Araújo, da Fundiágua
Cinco anos após assumir a Diretoria de Investimentos da Fundiágua e tomar a decisão de zerar a posição da entidade em ativos ilíquidos problemáticos que herdou de seu antecessor, Rodrigo Araújo está praticamente perto desse objetivo. Esses ilíquidos, um grupo de ativos que reunia desde FIPs fracassados, CDBs de bancos falidos, créditos securitizados, debêntures, CCI, CCB, imóveis recebidos em garantia e participações em projetos diversos, passaram de 6,14% da carteira consolidada em junho de 2021 para 1,59% atualmente.
A redução de 4,55 pontos percentuais ocorreu gradativamente ao longo desse período em uma carteira cujo patrimônio deve chegar a R$ 1,1 bilhão até o final do ano. “O primeiro movimento foi levantar tudo e colocar no papel. Foi quase um processo de investigação interna. Fizemos relatórios mostrando o que havia na carteira, qual tinha sido o valor investido, qual era o valor registrado, por que os ativos haviam sido provisionados e quais deliberações tinham sido tomadas”, afirma Araújo.
Nessa carteira problemática havia de tudo, desde investimentos envolvidos em processos judiciais até aplicações que continuavam gerando despesas administrativas sem nenhuma perspectiva de virem a proporcionar retorno. Em alguns casos, a documentação estava dispersa e a equipe sequer possuía um levantamento consolidado das posições. Paralelamente à decisão de se livrar dessas posições, a Fundiágua fortaleceu sua estrutura jurídica, tornou mais robustas as áreas de compliance e risco e revisou os normativos e os processos de investimento e desinvestimento.
Segundo o gerente de Investimentos da Fundiágua, Angelo Lima, a carteira havia acumulado ativos com prejuízo, pouca rentabilidade ou nenhuma perspectiva de retorno. Parte deles consistia em participações em empresas inexpressivas, que permaneciam imobilizando recursos dos planos. “Tínhamos FIPs, imóveis recebidos em garantia, fundos imobiliários, créditos securitizados e fundos multimercado com ativos provisionados e extensos processos judiciais. Eram investimentos que geravam despesas administrativas e não entregavam rentabilidade”, afirma Lima.
Entre as posições estava o FIP Multiner, que investia na Multiner S.A., empresa desenvolvedora de projetos de geração de energia eólica e termelétrica. A Fundiágua estava exposta à companhia em duas pontas: a de cotista do fundo e também de credora por meio de debêntures. Com o apoio de uma consultoria, conseguiu vender as duas posições ao mesmo comprador. As vendas do FIDC Ático e de outra debênture da carteira também foram recuperações consideradas positivas pela equipe.
Um dos ativos cuja recuperação mais surpreendeu a equipe foram os CDBs do Banco Morada. Os papéis estavam provisionados e vinculados à massa falida da instituição. A possibilidade de venda surgiu durante uma conversa com uma empresa interessada em outro investimento. “Estávamos conversando com uma empresa a respeito de outro investimento, mas acabamos falando sobre os CDBs do Morada e perguntamos se havia interesse neles. A empresa resolveu analisar, na sequência apresentou uma proposta e acabou comprando”, conta Lima.
Sem análises – Araújo atribui a formação da carteira problemática à busca por diversificação sem análises técnicas suficientemente profundas dos ativos, além da falta de controles e de estruturas sólidas nas áreas responsáveis por avaliar as operações. “Buscavam-se várias alternativas de investimento sem uma análise técnica profunda. Havia pareceres de uma página, com três ou quatro parágrafos, sem opinião de risco, compliance ou jurídico. Também não existiam processos estruturados nem áreas sólidas que dessem esse respaldo”, afirma.
Em algumas operações, as garantias recebidas pela Fundiágua eram tão problemáticas ou piores que os investimentos originais. Um dos exemplos ainda mantidos na carteira é o FIP Biotec, voltado a empresas de biotecnologia. A entidade recebeu como garantia ações da SuperBAC, empresa de soluções ambientais baseadas no uso de micro-organismos que entrou em recuperação judicial e teve seu valor fortemente reduzido. “Os investimentos foram malfeitos e as garantias eram piores que os próprios investimentos”, diz Araújo.
Além das perdas financeiras, muitos ativos estavam associados a disputas judiciais. A Fundiágua precisava, portanto, buscar simultaneamente a alienação do investimento e o encerramento das ações. Caso os processos fossem perdidos, a entidade ainda poderia ter despesas com advogados e honorários de sucumbência.
Banco de dados – Após o levantamento inicial, a equipe criou um banco de dados com o histórico, a documentação, a situação jurídica, os valores registrados e as possibilidades de recuperação de cada investimento. A Fundiágua também contratou um analista sênior para se dedicar especificamente aos ativos ilíquidos.
As posições foram classificadas conforme a urgência dos problemas e a possibilidade de alienação. A equipe concentrou seus esforços nos ativos com maior probabilidade de venda no curto prazo, enquanto os casos mais complexos permaneceram sob acompanhamento. “A gente acabou dedicando de 60% a 70% do nosso tempo para cuidar de 6% da carteira. Tivemos que entrar em cada ativo, entender seu racional e reunir uma documentação que estava dispersa. Foi necessário acionar gestores, administradores, sócios e outros cotistas para obter todas as informações”, afirma Araújo.
A Fundiágua passou a participar de assembleias, cobrar providências de gestores e administradores e acompanhar mais ativamente os processos judiciais relacionados às posições. “Qualquer que fosse o relacionamento com sócios, não nos furtávamos. Passamos a ser ativistas em todos os ativos mantidos na carteira e também cobramos do jurídico uma atuação mais intensa nos processos”, diz o diretor.
Como o mercado de ativos problemáticos oferece poucas oportunidades de saída, a equipe antecipava as análises e buscava as aprovações junto ao Comitê de Investimentos e ao Conselho Deliberativo antes mesmo de ter um comprador definido. Com isso, conseguia responder rapidamente às ofertas. “Oportunidade de negócio, quando aparece, não pode ser perdida. Por isso, mantínhamos os pareceres e as análises técnicas prontos, com os processos já conhecidos pela diretoria, pelo conselho, pelo Comitê de Investimentos e pelas áreas jurídica, de compliance e de risco”, explica Araújo.
A baixa qualidade e a reduzida liquidez dos investimentos obrigaram a Fundiágua a aceitar perdas significativas. Desconsideradas algumas operações com maior recuperação, os ativos foram vendidos, em média, com deságio próximo de 90% em relação aos valores teóricos registrados.
Os resultados variaram de acordo com a operação. Em casos como o FIP Triscorp e uma das SPEs, a entidade conseguiu recuperar boa parte do principal, embora sem a rentabilidade originalmente esperada, mas em outros as perdas corresponderam à deterioração dos ativos. “Tirando algumas operações, o deságio ficou próximo de 90%”, afirma Araújo.
Reorganização – Os recursos obtidos nas vendas estão sendo direcionados principalmente para a compra de títulos públicos marcados na curva e para o caixa. Em uma etapa posterior, a Fundiágua poderá ampliar as aplicações em fundos abertos de crédito privado.
A reorganização dos ativos líquidos também privilegiou instrumentos de compreensão e acompanhamento mais simples. A fundação criou um fundo exclusivo de caixa, três fundos exclusivos vinculados à inflação e um fundo para cada plano com títulos marcados na curva ou mantidos até o vencimento.
Nas demais estratégias, como renda fixa, renda variável, multimercados e estruturados, a entidade opta por fundos abertos de mercado. A intenção é trabalhar, sempre que possível, com dois gestores por classe, o que facilita a comparação de resultados e preserva a liquidez. A entidade não pretende, por enquanto, ter novas alocações em fundos imobiliários ou investimentos no exterior.
“Um fundo de pensão com patrimônio menor precisa fazer a gestão de forma simples, com classes de fácil entendimento, fácil controle e resultados mais óbvios. Não adianta entrar em estruturas sofisticadas sem uma equipe com capacidade para analisar profundamente os ativos”, afirma.
A reorganização contribuiu para melhorar a situação financeira dos planos. Os dois planos de Benefício Definido fecharam junho com rentabilidade de 0,95% e 2,08%, acima da meta comum de 0,54%, reduzindo a perspectiva de novos equacionamentos. O plano de Contribuição Definida, por sua vez, rendeu 1,28% e superou seu índice de referência, de INPC mais 4,5%, que ficou em 0,51%.
O patrimônio da entidade cresceu entre 60% e 70% desde 2021, ultrapassando R$ 1 bilhão e devendo superar R$ 1,1 bilhão até o encerramento do ano. A maior parte dos ativos ilíquidos problemáticos estava concentrada nos planos de benefício definido.
“Hoje, nossa carteira está otimizada e simplificada. Ainda estamos pagando pelos problemas do passado, mas esse trabalho já diminuiu bastante. Quando conseguirmos vender os imóveis restantes, praticamente zeraremos essa participação”, afirma Araújo.
