Edição 82
O número de instituições financeiras continua a diminuir, através de processos de fusões e aquisições, alguns definidos no Brasil e outros externamente. Desde o início deste ano, já ocorreu quase uma dezena de fusões e incorporações de empresas financeiras e fundos de investimento no Brasil (ver quadro).
As empresas que resultaram desses processos tornaram-se maiores e mais fortes na disputa pelos mercados. Mas será que isso é indispensável? “Não temos dúvida disso, ou você é grande ou é super especializado”, declara Jair Ribeiro, superintendente do Banco Chase Manhattan, instituição que a nível internacional adquiriu no início do ano a casa Robert Fleming. No Brasil, o Chase absorveu o Fleming Graphus, empresa de gestão de recursos que tinha sede no Rio de Janeiro.
O Chase tem experiência nesses processos. Em 1998 ele absorveu o Patrimônio, instituição local que havia sido criada pelo próprio Ribeiro e que mantinha parceria com a Salomon Smith Barney, do grupo Travellers, o qual tinha se associado ao Citibank para criar o Citigroup. Privado dessa parceria internacional, o Patrimônio acabou sendo comprado pelo Chase.
Os funcionários do Patrimônio que não foram aproveitados receberam um pacote de compensação, conta Ribeiro. Esse pacote incluiu pagamentos acima dos legais, de acordo com o tempo de casa que tinham. “Agora, na absorção do Fleming, adotamos o mesmo processo”, garante Ribeiro.
Dos 130 funcionários do Fleming, cerca de 60 estão sendo absorvidos pelo Chase, sendo 20 apenas na equipe de gestão. Eles estão vindo trabalhar em São Paulo, na sede do banco. Segundo Ribeiro, o Fleming vai agregar R$ 650 milhões em recursos administrados, a maioria de fundos de pensão (do total, apenas 10% são de clientes private), que se somarão aos R$ 4,8 bilhões que o Chase já detinha.
Outra absorção recente é a do Bandeirantes pelo Unibanco. O Bandeirantes, que havia sido comprado há 2 anos pela portuguesa Caixa Geral de Depósito, acabou sendo absorvido pelo Unibanco. Também nesse caso havia experiência recente, pois no início deste ano o Unibanco já havia comprado o Credibanco, que pertencia ao Bank of New York. Nos dois casos, o Unibanco fez a aquisição de controladores estrangeiros.
Enquanto a compra do Credibanco agregou cerca de R$ 600 milhões em recursos administrados à empresa de asset management do Unibanco – a UAM –, a compra do Bandeirantes trouxe mais R$ 1,8 bilhão, que se soma aos R$ 17 bilhões que a casa já administrava. “Eu tenho dificuldades em ver uma instituição de médio porte manter níveis adequados de eficiência”, afirma o vice-presidente corporativo do Unibanco, César Sizenando. “Muitos bancos estrangeiros que chegaram aqui achando que iam conquistar rapidamente o mercado brasileiro já começaram a refazer as contas, e alguns vão ter que reconhecer o erro e recuar”.
De acordo com Sizenando, tanto a compra do Credibanco quanto a do Bandeirantes foram tranqüilas, pois eram duas instituições sem problemas financeiros. O Bandeirantes, por sinal, foi saneado pela própria CGD antes de ser vendida (na verdade, a CGD passa a deter uma participação no Unibanco, que pode chegar a até 14,8%). É uma diferença em relação à compra do Nacional, feita em meados de 90 pelo Unibanco. “Naquele caso, compramos um banco na UTI”, afirma Sizenando.
Com 18 mil funcionários, o Unibanco absorveu o Bandeirantes que tinha 5,8 mil empregados, número que pode diminuir em até 40% num prazo de 1 ano, acredita Sizenando. A aquisição agrega ao Unibanco o mercado do Norte/Nordeste, no qual o Bandeirantes era forte por conta do Banorte.