Edição 210
Diz-se que depois do temporal, o sol sempre volta a brilhar. Foi o que ocorreu em 2009 com as asset management que, após um forte stress test ocorrido a partir de setembro de 2008, conseguiram registrar captação e boas rentabilidades este ano. Mas esse cenário mais positivo não impediu que algumas empresas pensassem no futuro. Com o objetivo de ter envergadura para enfrentar novas turbulências, algumas delas optaram por unir forças com empresas de wealth management. Foi o caso da Mauá Investimentos, que se fundiu com a Sekular, e da Gávea, que depois da morte trágica de Roger Wright, juntou-se à Arsenal. Adiciona-se à lista a ida dos executivos da Banif Nitor à LLA Investimentos. Em fase de alinhamento das estratégias de aplicação, até agora o que se tem visto nessas empresas são ganhos de escala, economia de custos e fortalecimento do patrimônio.
As conversas para a fusão da Mauá com a Sekular começaram em julho, mas a união foi anunciada somente em outubro deste ano, lembra Luiz Fernando Figueiredo, sócio da Mauá Sekular Investimentos. Apesar de nunca terem trabalhado juntos, Figueiredo e João César Tourinho – sócio da Sekular juntamente a João Carlos Chede – já se conheciam há 20 anos.
Tourinho e Chede trabalharam no banco Safra, enquanto Figueiredo atuava no Banco Central. Unindo a expertise dos três executivos, o resultado é uma asset com três áreas de negócios: gestão de recursos, gestão de fortunas e crédito privado.
O objetivo da fusão foi ganhar escala e crescer, explica Figueiredo. “E esse crescimento se dá de uma maneira muito boa, porque a empresa passa a ter áreas com ciclos de maturação diferentes. Deixa de ser tão cíclica, principalmente a asset, que passa a ter uma receita mais estável”, comenta. Segundo ele, o patrimônio torna-se menos vulnerável em períodos em que a aversão ao risco aumenta . Durante a crise, a Mauá teve seu PL fortemente reduzido por conta dos resgates dos investidores. A nova empresa passa a ter quatro sócios por parte da Mauá e outros quatro da Sekular. Dois de cada lado formam um conselho encarregado de liderar o processo de fusão. A Mauá contava com um patrimônio de R$ 700 milhões sob gestão, que, adicionado aos R$ 300 milhões da Sekular, cria uma empresa com R$ 1 bilhão em ativos. Os clientes são private banking, family offices, multi family offices e pessoas físicas.
Além dos multimercados e da gestão de recursos da alta renda, a terceira linha de negócios do grupo é o crédito, especialmente recebíveis, tanto na forma de fundos de investimento como na de notas promissórias ligadas ao setor imobiliário. O departamento será liderado por Luiz Carlos Chede, que tem experiência de quase 40 anos de atuação no banco Safra. “Vamos lançar novos fundos de crédito”, diz Figueiredo.
Toda a equipe de 15 pessoas da Sekular será absorvida pela Mauá – que passará a ter 40 funcionários – e, nos próximos meses, novas contratações serão feitas. Atualmente, as duas empresas continuam em locais diferentes, porém, a previsão é de que se mudem para um novo escritório na rua Joaquim Floriano, no bairro do Itaim Bibi, em São Paulo. O escritório da Mauá, localizado na avenida Brigadeiro Faria Lima, não é grande o suficiente para absorver as duas estruturas. Especialmente depois que, durante a crise, a gestora teve de diminuir suas instalações.
Para a Sekular, uma das vantagens da fusão é a diversificação em termos de linhas de negócio. Além disso, por ser uma empresa mais nova – criada em 2008 – ganhará a infraestrutura e o nome de uma gestora que está há cinco anos no mercado. “Todas as áreas de apoio serão compartilhadas, como backoffice, a área administrativa, os sistemas gerencial e de risco, além de toda a área de pesquisa macro e a de pesquisa no mercado acionário”, explica Figueiredo. O executivo lembra que as decisões de investimento serão independentes.
Gávea Arsenal – A integração da Gávea com a Arsenal seguiu praticamente o mesmo modelo que a da Mauá e da Sekular, com a diferença de que a Gávea já tinha sua própria área de wealth management além da gestora de recursos. A fusão serviu, então, para ampliar esse negócio dentro da nova empresa, a Gávea Arsenal Gestão de Patrimônio, explica Marcelo Stallone, um de seus sócios. Os negócios de asset management e de investimentos ilíquidos, em que se insere a atividade de private equity, continuam segregados. Além da área de gestão de fortunas, a Arsenal também adiciona à empresa o segmento de M&A (fusões e aquisições).
Logo depois que a crise estourou, no final do ano passado, Stallone e Roger Wright, sócio-fundador da Arsenal, iniciaram conversas informais no sentido de uma possível fusão. “Conhecia bastante bem o Roger, tínhamos trabalhado juntos no banco Garantia durante seis anos”, explica Stallone. O projeto não foi concluído pois, em maio, Wright foi vítima de um acidente de avião em Trancoso, na Bahia, e faleceu antes das negociações serem retomadas. “A turma da Arsenal não sabia das conversas, mas, por sorte, eles vieram nos procurar com a percepção de que precisavam de um parceiro para perpetuar aquele business que dependia bastante do Roger”, endossa.
De acordo com Stallone, a Gávea surgiu como uma possibilidade para a Arsenal porque as duas empresas tinham perfis semelhantes. “Um perfil de prestar total serviço ao cliente e de ter independência. Apesar de a Gávea ter outras áreas, como a de asset management, a wealth sempre foi pautada pela independência. Isso normalmente é bem visto nesse mercado”, completa. “E na Arsenal, a mesma coisa, não havia conflitos de interesse com a consultoria.” Com a associação, a empresa dobrou de tamanho em ativos, passando a gerir R$ 4,5 bilhões de 60 clientes. No entanto, alguns passos ainda estão pendentes, como a integração física das duas empresas. Parte dos 15 funcionários da Arsenal vai para o escritório da Gávea no Rio de Janeiro – onde está a área de gestão – e outra parte para São Paulo – onde está a área comercial e de backoffice. A empresa ainda decidirá se absorverá a equipe no escritório que já detém na capital paulista ou se será necessário mudar. No Rio, em fevereiro, a Gávea deverá mudar-se para instalações maiores.
Assim como Figueiredo, da Mauá, Stallone acredita que uma das principais vantagens da associação é o aumento do patrimônio, que dá mais estabilidade ao negócio. “O segmento de wealth management tem margens muito baixas. Então, é preciso conseguir escala para diluir os custos”, diz. Agora, a Gávea Arsenal está em fase de adaptação das carteiras dos clientes. “Estamos selecionando os fundos que eram comuns.
Entre aqueles que não eram, tivemos que escolher.Visitamos os gestores das duas empresas, fizemos seleções e ajustes de posições e readaptamos o risco de cada cliente. Esse trabalho não terminou ainda”, salienta o executivo.
A grande diferença estratégica entre as duas casas era o fato de a Gávea tentar extrair performance mais do risco de mercado, enquanto a Arsenal apostava no desempenho de gestões mais ativas. A estratégia que ficou foi uma combinação das duas. “Estamos aprendendo com eles e eles conosco. Não podemos ser radicais com os clientes deles, nem o inverso.
Vamos chegar a um consenso que faça sentido”, diz Stallone. Atualmente, a wealth management investe em 30 gestores.
Stallone não acredita que o ciclo de fusões entre assets tenha acabado. “É um negócio dinâmico como outro qualquer. Às vezes faz sentido uma união para se ter escala. Ou quando a empresa quer criar uma nova área e faz isso por associação, como foi o caso da Mauá. Acho que quanto mais há desenvolvimento do mercado, mais chances há de empresas se juntarem, até atingir determinados limites.” Esses limites, segundo ele, ocorrem quando a asset fica tão grande que não consegue operar corretamente. “Deve haver coisas sendo negociadas neste momento.”
LLA Investimentos – O caso da LLA Investimentos foi o inverso dos citados anteriormente. Trata-se de uma wealth management que passou a ter uma área de gestão de recursos por demanda dos próprios clientes. Em dezembro de 2008, os fundadores da Nitor Asset Management, Guilherme Menezes, Júlio Erse e Rodrigo Lopes, deixaram a Banif Nitor, gestora criada em 2007 após a fusão da Nitor com o Banif. Com a saída, os executivos conversaram por seis meses com outros players para criar um negócio, quando surgiu a chance de abrir uma nova asset na LLA Investimentos, até então uma distribuidora e consultoria financeira.
“Em 2008, vendemos a nossa parte na Banif Nitor porque percebemos que as coisas já não andavam como nós imaginávamos. Aí decidimos começar de novo”, afirma Rodrigo Lopes, sócio da LLA Gestão de Recursos.
Segundo ele, a LLA foi escolhida porque era uma empresa com a qual os executivos já tinham um relacionamento desde a época da Nitor, pois era distribuidora dos fundos da asset. A associação foi fechada em junho de 2009, quando os três sócios se uniram aos da LLA Investimentos: José Thiago Laloni, Rodrigo Lanhozo e Luiz Roberto Americano.
Há 18 anos no mercado, a LLA Investimentos faz assessoria financeira para em torno de 800 clientes e conta com R$ 1,5 bilhão de patrimônio. A empresa tinha intenção de criar sua própria gestora, mas, como começar do zero é mais difícil, chamou três sócios com experiência nesse mercado.
Em 30 de junho, a asset abriu seu primeiro fundo para captação, o multimercado NP Equity Hedge, que opera somente ações e hoje tem patrimônio de R$ 102 milhões. Os clientes são basicamente a área de private dos grandes bancos, distribuidores e family offices. Além do multimercado, a gestora abriu nos meses seguintes dois fundos de ações, o NP Luma FIA e o NP Fundamento. Até o final de dezembro, pretende lançar um fundo macro – que irá operar juros e câmbio – e, para isso, contratou mais um gestor, ampliando para 14 o número de funcionários da casa. Sobre o movimento de fusão de assets com empresas de wealth management, Lopes lembra que é uma tendência que já ocorreu no exterior. “Existe uma grande complementaridade das duas atividades”, diz. Segundo ele, para o empresário a vantagem é atuar em duas linhas de negócio diferentes. De um lado, as margens do business de gestão de fortunas são achatadas, mas mais estáveis e de crescimento lento, enquanto o negócio de asset management tem receitas maiores, mas maior volatilidade no patrimônio. “Houve, no mercado, uma necessidade de juntar forças. Em muitas casas, havia uma estrutura grande que de uma hora para outra teve de ser reduzida”, lembra Lopes.
O executivo lembra que, durante a crise, o negócio de wealth management sofreu menos na medida em que nessas casas não há redução de ativos, mas migração de recursos dos produtos mais agressivos para os conservadores, que geram receita menor. “A crise foi um sinal claro de oportunidade. Os empresários da área viram a chance de se somar e crescer”, afirma Lopes.
Atualmente, a gestora conta com em torno de 100 clientes, e um patrimônio de R$ 150 milhões. A maioria não é de recursos da consultoria financeira, explica Lopes. “As duas empresas trabalham de forma independente”, enfatiza. Para combater eventuais casos de conflito de interesses, ele explica que a empresa adota, além da segregação física, o método da remuneração variável. 75% da remuneração anual dos sócios da asset vem das receitas da gestora, e o mesmo serve para os sócios da wealth. “Nós também limitamos a participação da LLA nos nossos fundos em 25%, mesma limitação para qualquer outro cliente”, conclui.
Na opinião do executivo, um dos principais ganhos com a associação foi o fato de a asset management criada ser ligada a uma instituição já conhecida pelo mercado, podendo dividir sua estrutura administrativa.
“Além disso, é mais fácil entender, como gestora, o que os clientes estão demandando. Essa proximidade ajuda a formatar melhor o produto”, afirma Lopes. A gestora pensa em ampliar a oferta de fundos do ano que vem em diante, e uma das possibilidades é o lançamento de um produto offshore. “Mas nós não estamos trabalhando nisso ainda”, ressalva.